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玩具业巨头乐高回归积木本身重视乐高迷的创造力【39中华】

发布时间:2021-01-14 15:28:41 阅读: 来源:不锈钢管厂家

重新聚焦核心业务,清晰划定创新的边界,而不是盲目的多头扩张。

尽管1978年到1993年,乐高公司以每年14%的速度迅速扩张。表面上看增长势不可挡,另外一面公司的全球化并没有足够的创新支撑。1998年,乐高第一次出现亏损,损失额高达4780万美元。家族第三代传人凯尔在接受《快公司》采访时坦言,乐高已经变成了一家慢节奏的公司,“我们正在失去活力和快乐”。

随后乐高展开了冒险的创新之旅,但其间在2004年公司一度濒临破产的边缘。《乐高:创新者的世界》一书中还原了乐高如何在创新中寻求复苏之道,对于乐高,创新一度像把双刃剑,成也创新,败也创新。

为了挽救1998年公司开始出现的疲态,凯尔请来了业务转型专家奥陆芬公司前任首席运营官布拉格曼接管乐高的日常工作。布拉格曼开始按照创新七法则改造公司。这些创新包括:吸纳具有不同文化背景的创新人才、驶向蓝海市场、以客户为中心、实践破坏性创新、培养开放式创新、探索全方位创新、创立新型企业文化。

激进扩张引发失焦

布拉格曼接手公司期间,乐高被认为是自满、得意、保守的代表,公司内部有一种奇特的独行侠文化,并不信任外部合作者。

是否与卢卡斯影业合作推出乐高星球大战授权系列,被认为是乐高保守做派的典型例子。乐高总是走自己的路线,尽量避免合作和签订授权协议,并且几乎每次的战略都被证明是成功的。年复一年,设计师们以为他们总能够准确预测出孩子们下一步想要什么样的玩具。一开始公司内部对于与卢卡斯合作充满着反对的声音,最终经历了内部激烈的争执与外部投票才决定合作开发星球大战系列,产品推出后带来了轰动性的效应,其销量超过公司总销量的1/6,现在也仍然是乐高推动全球化战略的主力系列。

但是,这一次的胜利背后却带来了更多错误判断。

公司开始了一系列的拓展蓝海、多元化的扩张。后来被证明偏离了业务焦点。《乐高:创新者的世界》的作者戴维·罗伯逊、比尔·布林统计发现,乐高拓展的种类繁杂的新业务包括:软件(电脑游戏和电影工作室),学习概念(乐高教育中心),生活产品(乐高儿童服饰),女孩玩具、媒体、书等,还有3个主题公园和再开300家品牌商店的目标。

尽管公司一直按照创新七法则进行改革,还是难以避免迎来了2004年更严重的危机,2003年第三季度,公司总销售量遭遇自由落体,与上一年同期相比下降近8亿美元。2004年乐高被诊断为“已接近破产”。七条创新法则对其他公司起过作用,但放在一起,几乎把乐高推向破产边缘。虽然刺激了乐高的销量,但也导致了成本的飞升。

在贝恩咨询公司合伙人《回归核心》的作者克里斯·祖客看来,持续的盈利增长来源于公司面向清晰的客户群,只专注于相对较少的产品。他警告公司在扩张到一个相关或相近领域时,必须仔细而谨慎地对其计划进行试验,如果在过短的时间内从事过多的项目,结果很可能不会尽如人意。

回归“积木”本身

乐高决定把注意力回归到积木搭建的创造性体验上来。

削减开支和重建设计实验室的权威也被提到议事日程上。哥特弗雷德退休后,设计实验室对乐高所有零件拥有严格的裁决权利;公司设定了13.5%的预计回报率,无论设计师多么想开发某个玩具,只要达不到这个标准,永远

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